Mówi: | Jennifer H. Elder CPA, CGMA, właścicielka i prezeska zarządu The Sustainable CFO, instruktorka AICPA Magdalena Bogdał, dyrektor ds. sprawozdawczości finansowej, Shell |
Mimo kryzysów ostatnich lat firmy wciąż nie przykładają należytej wagi do zarządzania ryzykiem. Tylko 1/3 ma wypracowane kompleksowe procedury
Osiem na dziesięć organizacji w ostatnich pięciu latach zetknęło się z niespodziewanym ryzykiem, które mogło utrudnić prowadzenie działalności – wynika z 13. edycji raportu „State of Risk Oversight: An Overview of Enterprise Risk Management Practices” opublikowanego we współpracy z AICPA. 65 proc. menedżerów i dyrektorów finansowych badanych spółek publicznych, dużych firm, przedsiębiorstw z sektora finansowego i organizacji non-profit dostrzegło znaczący wzrost ryzyka w biznesie. Mimo to wiele organizacji wciąż nie przykłada należytej wagi do zarządzania nim. Te, które wdrożyły procedury, kładą duży nacisk głównie na ryzyka technologiczne i prawno-finansowe, ale stosunkowo rzadko są skoncentrowane na ryzykach strategicznych, branżowych lub związanych z reputacją.
– Kiedy w marcu 2020 roku WHO ogłosiło stan pandemii, wielu przedsiębiorców zupełnie spanikowało. Nie mieli pojęcia, co mają w tej sytuacji robić. Jednak niektórzy już wcześniej wsłuchiwali się w napływające informacje i mieli gotowe plany działania. Byli więc dwa, trzy, a może nawet cztery tygodnie przed konkurencją – mówi agencji Newseria Biznes Jennifer H. Elder, CPA, CGMA, właścicielka i prezeska zarządu firmy The Sustainable CFO oraz autorka i instruktorka AICPA (American Institute of CPAs, który wraz z CIMA reprezentowany jest przez Association of International Certified Professional Accountants).
Pandemia COVID-19 i kryzys gospodarczy będący jej następstwem, przerwane łańcuchy dostaw, rosnąca inflacja, wybuch wojny w Ukrainie, kryzys energetyczny i żywnościowy, niepokoje społeczno-polityczne w wielu krajach świata, cyberzagrożenia i pogłębiający się kryzys klimatyczny – to tylko część czynników, które powodują, że organizacje od kilku lat działają w warunkach niepewności i podwyższonego ryzyka. Wiele z nich dostrzega, że proaktywne zarządzanie tym ryzykiem może w nadchodzących latach przesądzić o ich rynkowym sukcesie albo pozwolić im uniknąć katastrofy.
– Każda organizacja, która chce odnieść sukces, musi mieć na uwadze wszystkie kwestie, które mogą stanąć na jej drodze. W dzisiejszym otoczeniu, które określamy akronimem VUCA – czyli pełnym zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności – dzieje się tak wiele, że trzeba wciąż myśleć o tym, co może się stać i jak na to zareagować – mówi Jennifer H. Elder.
– Zarządzanie ryzykiem jest odpowiedzialnością każdego biznesu i dyrektorów zarządzających tymże biznesem – dodaje Magdalena Bogdał, dyrektor ds. sprawozdawczości finansowej w Shellu.
Jak pokazuje tegoroczne badanie „State of Risk Oversight: An Overview of Enterprise Risk Management Practices” przeprowadzone w ramach Enterprise Risk Management Initiative (ERM Initiative) na Uniwersytecie Stanowym Karoliny Północnej we współpracy z AICPA na grupie 560 dyrektorów finansowych, już 65 proc. z nich dostrzegło wzrost ryzyka w biznesie na przestrzeni ostatnich pięciu lat. W tym okresie aż 81 proc. firm i organizacji zetknęło się z niespodziewanym zdarzeniem, które mogło zakłócić ich podstawowe procesy i utrudnić prowadzenie działalności. Mimo to wiele z nich wciąż nie przykłada należytej wagi do zarządzania ryzykiem. Z opublikowanego raportu wynika również, że mniej niż połowa organizacji (47 proc.) bierze ten czynnik pod uwagę podczas planowania nowych inicjatyw strategicznych, a tylko 33 proc. ma kompletny system zarządzania ryzykiem.
– Dobry proces zarządzania ryzykiem to taki, który obejmuje całą organizację. Nie skupia się tylko na jednej osobie, bo nikt nie ma oczu dookoła głowy. Wszyscy, na każdym szczeblu, muszą być wyczuleni na to, co się dzieje, i zgłaszać wszystkie potencjalne problemy. To po pierwsze. Po drugie, trzeba się przysłuchiwać i przyglądać temu, co może wydarzyć się w szerszej perspektywie, zamiast skupiać się wyłącznie na swoich zadaniach. Po trzecie, trzeba być zwinnym (ang. agile), żeby móc w szybki sposób reagować na zmiany – wymienia Jennifer H. Elder.
System zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie (ERM) obejmuje monitorowanie, identyfikację i analizę potencjalnych zagrożeń, zewnętrznych i wewnętrznych, które mogą hamować jego rozwój, oraz opracowywanie planów reagowania w celu złagodzenia szkód i strat finansowych. Jak pokazują badania ERM Initiative i AICPA, stosunkowo najlepiej radzą sobie z tym zadaniem duże firmy i spółki publiczne.
– W Shellu nie traktujemy zarządzania ryzykiem jako kolejnego zadania do odhaczenia. To jest dobrze przemyślany proces, który analizuje zależności pomiędzy otoczeniem biznesowym, ryzykami i celami firmy. I na podstawie tego są wdrażane odpowiednie działania, które mogą zminimalizować wpływ tych ryzyk – mówi Magdalena Bogdał. – W praktyce wygląda to tak, że odpowiedzialnością każdego zespołu zarządzającego jest zrozumieć środowisko biznesowe, w którym funkcjonuje dana część biznesu, zdefiniować dla niej cele i przeanalizować, jakie ryzyka mogą nas spowolnić albo zastopować w realizacji tych celów. Odbywa się to najczęściej w czasie spotkań zespołowych, gdzie perspektywy wszystkich uczestników są wysłuchane. Dalej wszystkie te ryzyka są oceniane m.in. pod względem ich wpływu i prawdopodobieństwa wystąpienia, a następnie opracowywane są strategie zarządzania lub odpowiednie akcje do wdrożenia, żeby zminimalizować następstwa, gdyby te ryzyka się zmaterializowały.
Choć wiele organizacji wciąż traktuje zarządzanie ryzykiem po macoszemu, ten aspekt działalności powinien mieć dla nich fundamentalne znaczenie. W sytuacji kryzysowej każda sekunda spóźnionej reakcji może bowiem skutkować szkodami wizerunkowymi albo dotkliwymi stratami finansowymi. Jak wynika z raportu ERM Initiative i AICPA, ponad 2/3 badanych spółek publicznych, dużych firm, przedsiębiorstw z sektora finansowego i organizacji non-profit wciąż nie ma rozwiniętego systemu ERM. Natomiast te, które go wdrożyły, kładą duży nacisk głównie na ryzyka technologiczne i związane z kwestiami prawno-finansowymi. Procesy ERM rzadziej są zaś skoncentrowane na ryzykach strategicznych, branżowych lub związanych z reputacją.
– W branży paliwowo-energetycznej charakterystyczne są ryzyka, z którymi stykamy się na platformach wydobywczych. Przykładowo w Zatoce Meksykańskiej u wybrzeży Stanów Zjednoczonych występuje dodatkowe niebezpieczeństwo związane z huraganami, które dość często występują w tym rejonie. Dlatego wdrażane tam strategie zarządzania ryzykiem zawierają wiele elementów i są wdrażane na różnych etapach zagrożenia – od prewencyjnych, regularnych ćwiczeń z ewakuacji czy monitorowania prognoz pogody, aż do takich, które są wdrażane w momencie realnego ryzyka – gdzie mamy procedury pokazujące krok po kroku, co robić w razie zbliżającego się huraganu, kiedy i których pracowników ewakuować z platformy. Poprzez wdrożenie tych procedur i wielokrotne ich testowanie w przypadku zagrożenia nie traci się czasu na zastanawianie się, co robić, tylko aktywuje się umówiony scenariusz, który zapewnia bezpieczeństwo pracowników, sprzętu i środowiska naturalnego – mówi przedstawicielka Shella.
Czytaj także
- 2024-05-17: Start-upy mogą się starać o wsparcie. Trwa nabór do programu rozwoju innowacyjnych pomysłów na biznes
- 2024-05-15: Przedsiębiorcy chcą mieć wszystkie produkty finansowe i biznesowe na jednej platformie. W takie rozwiązania inwestują banki i firmy leasingowe
- 2024-05-13: Francuskie firmy z potężnym wkładem w polską gospodarkę. Reinwestują tu połowę wypracowywanych zysków i zatrudniają prawie 230 tys. osób
- 2024-05-09: Blisko co piąta firma zamierza ograniczać zatrudnienie. W dużej mierze to wynik niepewności gospodarczej i rosnących kosztów pracowniczych
- 2024-04-24: Ciech od czerwca będzie działać jako Qemetica. Chemiczny gigant ma globalne aspiracje i nową strategię na sześć lat
- 2024-05-02: Nadwyżki zbóż pozostaną problemem także w kolejnym sezonie. Wszystko zależy od zwiększenia możliwości eksportowych
- 2024-04-24: Zmiany klimatu i dezinformacja wśród największych globalnych zagrożeń. Potrzeba nowego podejścia do zarządzania ryzykiem
- 2024-04-19: Branża infrastrukturalna szykuje się na inwestycyjny boom. Projektanci i inżynierowie wskazują na szereg wyzwań w kolejnych latach
- 2024-04-24: 72 proc. firm IT planuje podwyżki. W branży wciąż ogromna jest różnica w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn
- 2024-04-19: Ponad 70 proc. budynków w Polsce wymaga gruntownej modernizacji. 1 mln zł trafi na granty na innowacje w tym obszarze
Kalendarium
Więcej ważnych informacji
Jedynka Newserii
Jedynka Newserii
Regionalne
Start-upy mogą się starać o wsparcie. Trwa nabór do programu rozwoju innowacyjnych pomysłów na biznes
Trwa nabór do „Platform startowych dla nowych pomysłów” finansowany z Funduszy Europejskich dla Polski Wschodniej 2021–2027. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości wybrała sześć partnerskich ośrodków innowacji, które będą oferować start-upom bezpłatne programy inkubacji. Platformy pomogą rozwinąć technologicznie produkt i zapewnić mu przewagę konkurencyjną, umożliwią dostęp do najlepszych menedżerów i rynkowych praktyków, ale też finansowanie innowacyjnych przedsięwzięć. Każdy z partnerów przyjmuje zgłoszenia ze wszystkich branż, ale także specjalizuje się w konkretnej dziedzinie. Jest więc oferta m.in. dla sektora motoryzacyjnego, rolno-spożywczego, metalowo-maszynowego czy sporttech.
Transport
Kolej pozostaje piętą achillesową polskich portów. Zarządy liczą na przyspieszenie inwestycji w tym obszarze
Nazywane polskim oknem na Skandynawię oraz będące ważnym węzłem logistycznym między południem i północą Europy Porty Szczecin–Świnoujście dynamicznie się rozwijają. W kwietniu 2024 roku wydano decyzję lokalizacyjną dotycząca terminalu kontenerowego w Świnoujściu, który ma szansę powstać do końca 2028 roku. Zdaniem ekspertów szczególnie ważnym elementem rozwoju portów, podobnie jak w przypadku innych portów w Polsce, jest transport kolejowy i w tym zakresie inwestycje są szczególnie potrzebne. – To nasza pięta achillesowa – przyznaje Rafał Zahorski, pełnomocnik zarządu Morskich Portów Szczecin i Świnoujście ds. rozwoju.
Polityka
Projekt UE zyskuje wymiar militarny. Wojna w Ukrainie na nowo rozbudziła dyskusję o wspólnej europejskiej armii
Wspólna europejska armia na razie nie istnieje, a w praktyce obronność to wyłączna odpowiedzialność państw członkowskich UE. Jednak wybuch wojny w Ukrainie, tuż za wschodnią granicą, na nowo rozbudził europejską dyskusję o potrzebie posiadania własnego potencjału militarnego. Jak niedawno wskazał wicepremier i minister obrony narodowej Władysław Kosiniak-Kamysz, Europa powinna mieć własne siły szybkiego reagowania i powołać komisarza ds. obronności, ponieważ stoi obecnie w obliczu największych wyzwań od czasu zakończenia II wojny światowej. – Musimy zdobyć własną siłę odstraszania i zwiększać wydatki na obronność – podkreśla europoseł Janusz Lewandowski.
Partner serwisu
Szkolenia
Akademia Newserii
Akademia Newserii to projekt, w ramach którego najlepsi polscy dziennikarze biznesowi, giełdowi oraz lifestylowi, a także szkoleniowcy z wieloletnim doświadczeniem dzielą się swoją wiedzą nt. pracy z mediami.